途虎天猫京东进入车企授权体系车企布局独立售后进入20阶段？今年以来，上游车企的变化不仅仅在于新车销售端，在售后策略上，特别是独立售后的布局，也出现了新变量。

　　神龙汽车和京东养车达成战略合作，前者不仅对后者授权原厂件，还引导旗下的服务网点加入京东养车。

　　途虎养车这边，先是与大众一汽发动机厂合作，获得了原厂件授权，随后与东风南方集团合作，后者是东风汽车集团旗下国有控股企业，不仅向途虎直供原厂件，还计划首批开出13家途虎工场店。

　　猫虎狗纷纷进入上游车企的授权体系，打破了原厂件的授权壁垒；反过来，也可以说车企对于独立售后的布局进入2.0阶段。

　　1.0阶段始于上汽及其车享家，依靠汽服连锁和汽配供应链的双管齐下，车企纷纷建立独立的售后品牌，但依然保持原厂件的封闭性。

　　从1.0到2.0，车企的策略转向必然有迹可循，不仅会对原有的车企-4S体系造成冲击，也将对独立售后的汽服门店带来影响。

　　2014年，上汽推出车享网，定位于O2O平台，依托上汽集团旗下的品牌及经销商，为客户提供一站式解决方案，包括汽车销售及售后服务。

　　当时上汽集团内部给车享网的定位是打通汽车“看、选、买、用、卖”，核心在于新车销售的“买”，再由此延伸到维修保养的“用”和二手车的“卖”。

　　所以，2015年，上汽启动车享家项目，将视角聚焦于线下门店服务场景，以直营的方式布局汽服连锁，由此开启了车企布局独立售后的序幕。

　　随后，北汽好修养、上汽通用车工坊、福特Quick Lane、神龙汽车阳光工匠、PSA欧洲维修、奇瑞车贝健等，车企旗下的独立售后体系，纷纷高调站台，先后宣布各自的规划和目标。

　　2015年9月车享家正式启动，两年时间，车享家直营门店在全国100多个城市发展了1100家。

　　先有汽服连锁，再有汽配体系，其优势在于前端需求可以刺激后端供应，不会造成供应端的过剩；但劣势也很明显，那就是供应效率的缺失，会造成需求端的服务效率低下。

　　所以，随后的车企，首先从汽配供应链着手，并分化出第二种和第三种路径。第二种路径，打造第二配件品牌，以此为基础扩张汽服连锁，上汽通用车工坊是代表。

　　2016年，上汽通用收购配件品牌ACDelco，并整合推出新的品牌德科，由此作为原厂件之外的第二配件品牌，此后，才有车工坊的第一家门店试点；直到2018年，上汽通用才正式发布车工坊。

　　这种路径的好处是，通过构建自有的汽配供应链体系，和市场上的汽服店形成合作关系，而不是一开始就用直营门店成为敌对关系。

　　第三种路径，收购汽配连锁，由汽配推动汽服连锁发展，Stellantis（原PSA）的欧洲维修是代表。

　　2016年，当时的PSA启动欧洲维修，随后连续入股和控股区域汽配连锁，包括上海建鑫、山东优配车联、福建隆信达汽配连锁等，并整合成为一家汽配供应链平台。

　　在此基础之上，欧洲维修依靠区域汽配连锁，发展线下的加盟汽服店，资源利用率更高，资金成本更低。

　　在三种路径之外，汽服连锁又存在直营、托管、加盟等模式区分，以及一二线城市和三四五线城市等区域划分；第二配件品牌，则涉及到是否推出自有品牌等区别。

　　但无论差异性如何，在1.0阶段，车企布局独立售后的初衷，主要还是为了补充并完善4S体系在售后上的局限性。

　　毕竟，第二配件品牌并没有打破原厂件的封闭体系，仍然延续4S店的原厂优势，保证车企-4S体系的独立性。

　　车享家在2020年左右大幅缩减线下门店规模；好修养转型到新能源业务，启动极狐行动后逐渐淡出售后赛道；车工坊一直处于扩张停滞状态；Quick Lane、大圣车服等直接退出中国市场。

　　一是车企的汽服连锁模型，在早期经历了太多试错过程，浪费了一定的窗口期，而后的决策和调整速度又相对缓慢。

　　三是猫虎狗等互联网汽服连锁崛起，依靠资本和规模，大打价格战，挤占了车企独立售后汽服连锁的空间。

　　更本质的，车企的核心还是在于新车研发、制造和销售，独立售后体系在车企内部，仅仅是一个项目，重视度并不高。车企愿意提供多大的支持和耐心，都是未知数。

　　文章开篇已经提及，上汽大众、一汽大众发动机厂、神龙汽车、东风南方（东风汽车集团旗下国有控股企业），这些车企或车企旗下的企业，先后与猫虎狗合作。

　　一是率先行动的是上汽、一汽、东风、大众、标致雪铁龙等，涵盖了老牌国企和国际头部车企，无疑释放出“老大哥带头”的信号。

　　虽然以前也出现过不同形式的原厂件授权模式，但这次是上游车企首次进行总对总的开放，相当于是官宣性质。

　　三是车企的首选合作伙伴，不约而同地定为猫虎狗，看中的就是其全国布局、门店规模、供应链体系等标准化能力，便于业务开展。

　　这个阶段，车企已经不再强推第二配件品牌，而是直接向独立售后开放原厂件；与此同时，车企不再扩张自己的汽服连锁品牌，而是采取了合作的模式。

　　一方面雷竞技RAYBET，燃油车销量不断下降，车企陷入价格战的比拼当中，新车价格倒挂已成常态；与此同时，随着中国平均车龄接近7年，脱保的燃油车越来越多，大量车主正在从4S店流向独立售后市场。

　　另一方面，前端新车销售遇阻，使得4S店网络密度小、时效性差、性价比低等售后劣势被放大；而庞大、广汇等经销商集团的经历，证明4S体系岌岌可危。

　　如今，中国市场还有超过3亿的燃油车保有量，它们拥有海量的售后服务需求，4S体系前途未卜，车企也需要做好B方案，以保证自有品牌的燃油车售后需求在未来得到保障。

　　所以，车企布局独立售后的2.0阶段，仅仅是迎来了一个开端。不出意外，后面还会有更多车企跟进，合作模式可能有所不同，但有一点肯定一致：车企的姿态将越来越开放。

　　车企在独立售后策略上的变化，反映出上游车企、中游经销商、下游独立售后门店之间的利益链条的重组。

　　经销商-4S体系在中国市场存续了二十多年，早期的兴盛主要来自于新车销售红利，每年超过2000万辆的燃油车销量，使得新车市场维持供不应求的状态。

　　在此情况下，经销商-4S体系帮助上游车企卖车，车企自然要维护4S体系的售后利益，将原厂件、原厂服务等项目封闭在自己的体系当中。

　　以最近面值退市的广汇为例，针对营收盈利双双下滑，广汇在财报中表示：主要是报告期内汽车消费复苏缓慢，受行业价格战影响整车盈利能力下滑，且传统燃油车受新能源汽车市场挤压，收入规模下降但成本相对刚性导致归属于上市公司股东的净利润大幅下滑。

　　可以看到，新车销售对于经销商-4S体系来说已经是一瓶毒药，甚至有时候出现价格倒挂，新车卖得越多，反而亏得越厉害。

　　当然，这个过程也离不开新能源的冲击，以及新能源车企在渠道层面的变革，促使不少传统车企着手放弃经销商这种模式。

　　所以，上汽大众、东风、神龙等车企向独立售后开放原厂件等项目，可以说是市场大趋势所带来的结果，趋势难以抵挡，结果不易改变，可能会进一步加速4S体系的终结。

　　宏观上，4S体系的售后占比已经从最早的70%，中间下降到65%，如今可能只有60%左右，而且还在进一步下滑。

　　不过，需要考虑的是，市场份额增长背后的分配方式，到底是分散式的还是集中式的？是平均分配给每家门店，还是集中到部分门店当中？

　　一方面，车企在选择独立售后合作伙伴的时候，一开始就瞄准头部汽服连锁，表明现在头部企业正在通过报团取暖应对大趋势，这是规模化、集约化的必然选择。

　　另一方面，在个体单店当中，分化现象也是愈发明显：建立了护城河的特色单店持续增长，缺乏差异化能力的单店遭遇下滑。

　　所以，即便是经销商-4S体系不断式微，不断释放售后份额，但对于40万汽服店来说，也不会是坐等车主上门的结果。

　　车企布局独立售后进入2.0阶段，证明体量庞大的车企也在不断调整和优化策略，如果不思变，只能被淘汰出局。